La
internacionalización de las empresas antioqueñas: 1994-2014
Luis
Guillermo Vélez Álvarez
Economista
“Para
las economías atrasadas, tratar con las economías avanzadas de manera
consuetudinaria es el elemento central del éxito. No hemos observado éxitos de
las estrategias de sustitución de importaciones. El comercio permite a las
industrias del país pequeño alcanzar una escala eficiente, pero pienso que un
factor aún más importante es la necesidad de lograr estándares internacionales,
aprender a jugar en las grandes ligas. La única forma bajo la cual el
aprendizaje y la transferencia tecnológica pueden tener lugar es a través de
una competencia internacional seria. El aprendizaje en la práctica es, quizás,
la forma más importante de acumulación de capital humano”
(Robert
Lucas, Nobel de Economía)
1. Introducción
Johor Bahru es una ciudad
de Malasia con una población cercana al millón de habitantes. Es un importante
centro industrial, comercial y turístico. Entre sus industria está Dan Kaffe
Malaysia (DKM) productora de café soluble y otros derivados del café, con
ventas por US 25 millones anuales. Antofagasta, “La Perla del Norte”, está
situada al norte de Chile, tiene 350.000 habitantes y es la capital del
departamento del mismo nombre. Su desarrollo industrial está vinculado a la
actividad minera. El servicio de acueducto y alcantarillado es prestado por Aguas
de Antofagasta, empresa de 163.488 suscriptores y 398 empleados en 2014. Cojutepeque,
con 55.000 habitantes, es la capital del departamento de Cuscatlán, El
Salvador. Conocida con el nombre de “Ciudad de las Neblinas”, Cojutepeque es
sede de una de las sucursales del Banco Agrícola de El Salvador.
La información, un tanto
disparatada e inútil, del párrafo anterior cobra sentido cuando se sabe que el
Grupo Nutresa posee el 44% de las acciones de DKM, que Aguas de Antofagasta
es filial del Grupo EPM y que el Banco
Agrícola de El Salvador es controlado por Grupo Bancolombia. Johor Bahru,
Antofagasta y Cojutepeque – nombres que parecen sacados de las geografías
exóticas que pueblan la poesía de León de Greiff – hacen parte ya de la geografía
real en la que despliegan su actividad las empresas y los empresarios de
Antioquia. Es una historia reciente, es una historia que está ocurriendo ahora
y que seguramente llamará la atención de los historiadores del futuro, como
llama la atención de los historiadores actuales la gesta de la
industrialización antioqueña de las primeras décadas del siglo XX.
Sin duda alguna es muy
temprano para escribir la Historia del proceso de internacionalización de las
empresas de Antioquia. Es necesario que ocurran más hechos y que transcurra más
tiempo para tener la perspectiva que permite identificar las tendencias y las
grandes fuerzas motoras de un proceso en curso, que aún no ha cuajado
plenamente y que nada garantiza que no pueda revertirse. Sin embargo, la
Historia con mayúscula, la de las grandes fuerzas y tendencias, se compone de
una multitud de pequeñas historias particulares de las que sí se puede hablar y
de las que es posible extraer algunas enseñanzas para los historiadores del
futuro y, sobre todo, para los actores del presente. Esta monografía se ocupa
de algunas de esas historias particulares.
Hay que insistir en este
punto: es una historia de empresas y de empresarios. Esta aclaración sería
innecesaria si no fuera porque aún está muy extendido en nuestro medio el
hábito intelectual – o será mejor decir prejuicio - de confundir a las empresas
con los propietarios del capital en ellas invertido, con sus accionistas o, si
se prefiere, en un lenguaje más coloquial, con los ricos. Prueba de la persistencia
de ese prejuicio es que los propios funcionarios del gobierno nacional llaman
impuesto a la riqueza el absurdo e inconveniente gravamen al patrimonio de las
empresas establecido hace más de una década y reiterado en sucesivas reformas
tributarias.
Las empresas son
estructuras organizacionales que permiten la colaboración de un gran número de
personas con diversos recursos, talentos y capacidades. Si, las empresas son lo
que dicen los libros de microeconomía: formas de combinación de los factores de
producción ideadas y puestas en movimiento por ciertos individuos que en razón
de ello se denominan empresarios. Las empresas no son ni ricas ni pobres.
Pueden ser grandes o pequeñas, eficientes o ineficientes, innovadoras o
rutinarias. De esto se trata aquí: de empresas que se han hecho más grandes
porque el mercado nacional les resulta pequeño; de empresas que tienen que
hacerse más eficientes para no sucumbir frente a la competencia, en fin, de
empresas que están innovando: abriendo nuevos mercado, ofreciendo nuevos
productos, renovando sus estructuras organizacionales y creando plataformas integradas
a cadenas globales de producción y comercialización. El número de empresas y
empresarios que están haciendo todas esas cosas es realmente sorprendente. Hay
empresas de todos los sectores. Aquí se pasa brevemente revista a cinco casos
que cubren la industria, los servicios públicos, las finanzas, los servicios de
ingeniería y el comercio.
Unas palabras finales
sobre la forma y el tono de esta monografía. Se ha evitado deliberadamente todo
aparato erudito de citas y referencias bibliográficas. Las fuentes de
información son las entrevistas concedidas por decenas de empresarios que accedieron a compartir sus experiencias.
Esto se complementó con información extraída de los portales de las empresas y
de la prensa nacional.
2. Una historia de galletas, chocolatinas,
chocolates y alimentos.
Una concepción todavía
muy arraigada asocia la internacionalización de una economía exclusivamente con
el nivel y diversificación de sus exportaciones. Eso es sin duda importante, pero no es lo único. A fin de
cuentas, las cocacolas consumidas en el mundo no podrían producirse todas en
Atlanta; tampoco las galletas de Noel, que se venden en decenas de países,
podrían producirse todas en la venerable planta del Barrio Guayabal, en Medellín. Lo mismo ocurre con el
café, las chocolatinas, las salchichas, las pastas y las decenas de productos
que hacen parte del portafolio del Grupo Nutresa cuya internacionalización
comprende la más variada gama de modalidades económicas. El doctor Carlos
Enrique Piedrahita Arocha, expresidente del Grupo y artífice de su
internacionalización, lo expresa de la siguiente forma:
“La internacionalización
no es sólo exportar desde un determinado sitio, desde el sitio donde uno está. La
otra forma de internacionalización es la construcción de redes y plataformas
complementarias, que es un poco el modelo de Nutresa. Ahí se abren varios
caminos: vía crecimiento orgánico o inorgánico. Pero definitivamente, el de las
adquisiciones es un camino de internacionalización muy eficaz. Internacionalización
con filiales y operaciones que hacen parte de un grupo internacional donde
algunas de las actividades tiene origen en otros lugares. (…). Puede ser
también la vía, contraria: recepción. Recibir inversionistas para hacer varias
cosas: hacer parte de una red, traer nuevos productos o servicios al mercado
incumbente o para aliarse en la
expansión internacional. También están las alianzas comerciales, aliados para
vender un producto en el mercado incumbente o fuera de éste, las franquicias, para
traer productos o para llevar a otras partes (…) La internacionalización se
puede dar de muchas formas. Cuando se habla de internacionalización no creo que
se deba hablar de exportaciones exclusivamente”.
La visión expuesta es la realidad
actual del Grupo Nutresa: ocho unidades de negocio con cuarenta plantas en
catorce países y ventas en setenta y dos; 43.400 empleados, 12.371 fuera de
Colombia; ventas por 6,4 billones de pesos, 35% en el exterior. El Grupo tiene
dos alianzas estratégicas: con el Grupo Bimbo de México, de cuya filial en
Colombia Nutresa posee el 40%, y con
Alpina, que posee el 30% de las acciones de La Recetta Soluciones Gastronómicas Integradas S.A,
comercializadora para el sector institucional de los productos de las empresas
del Grupo. Nutresa tiene inversiones de largo plazo en el Grupo de Inversiones
Suramericana y en Inversiones Argos S.A. No es ocioso recordar que, en
1990, las cuatro empresas que conformarán luego el núcleo del Grupo – Nacional
de Chocolates, Industrias Alimenticias Noel, Café la Bastilla y Colcafé –
vendieron $ 162.200 millones, la mayor parte en el mercado colombiano. Las
ventas actuales del Grupo son 40 veces esa última cifra.
A mediados de los años 70
y principios de los ochenta, algunas de las empresas que posteriormente
conformarán el Grupo dan inicio a su proceso de internacionalización por la vía
de las exportaciones. Noel hace su primera exportación en 1976, sesenta años
después de su creación. Por esa misma época, también en sus sesenta, la
Nacional de Chocolates empieza a incursionar con sus productos en el mercado
internacional. Sin embargo, será ya en los noventa cuando empieza a delinearse
la estrategia de internacionalización basada en adquisiciones y alianzas
estratégicas. En 1996, en medio de las expectativas promisorias desatadas por
la creación del G-3, el tratado de libre comercio entre Colombia, México y
Venezuela que entró en vigencia en enero de 1994, se adquiere la empresa
Industrias Alimenticias Hermo de Venezuela. Un año antes se había creado,
también en ese país, una empresa comercializadora que se denominará Cordialsa
Venezuela. Después se crearán otras Cordialsa en diversos países de América
Latina. No puede dejar de mencionarse el primer ensayo de alianza estratégica
realizado con Danone, la multinacional agroalimentaria francesa, a la cual se
le vende el 30% de Noel. Seis años después, el Grupo readquirirá la
participación de Danone. Para 2004, el Grupo ya había aprendido que una forma
de crecer es comprar la competencia y adquiere las plantas de galletas y
chocolates de Nestlé en Costa Rica, creando la Compañía de Galletas Noel de
Costa Rica y Compañía Nacional de Chocolates de Costa Rica.
Con los años el Grupo se
fue tomando confianza, por así decirlo, e intensificó su proceso de
internacionalización mediante la adquisición de compañías en Puerto Rico, Costa
Rica, Perú, Panamá, México y República
Dominicana. En 2010, llegó a Estados Unidos, adquiriendo la Fehr Holdigs con
dos plantas en Texas y Oklahoma. En 2012, salta al Pacífico y adquiere la DKM
en Malasia. La sociedad chilena Tresmontes Lucchetti, la más reciente
adquisición internacional del Grupo realizada en 2013, es un grupo empresarial
conformado por 19 empresas, 13 de ellas en Chile, 3 en México, una en Perú,
otra en Panamá y una más en Argentina, lo que significa que el Grupo también se
mueve al ritmo del tango.
Cuadro 1
El proceso de
internacionalización estuvo acompañado de un proceso de consolidación en el
mercado nacional con la creación de nuevas empresas (Novaventa, La Recceta) y la
adquisición de un importante número de compañías del sector de alimentos
(Pastas Doria, Rica Rondo, Setas de Colombia, Pastas Comarrico, Meals de
Colombia, Hamburguesas del Oeste). También se presentan cambios en la
estructura organizacional con el objeto de adaptarla al manejo de una red de
empresas cada vez más compleja. El hito
más importante es la escisión de las actividades industriales de Noel y la
Nacional y la creación de los holdings Inversiones Alimenticias Noel e
Inversiones Nacional de Chocolates, ello en 2002. Tres años más tarde, la
segunda absorbe la primera y en 2006 adopta el nombre de Grupo Nacional de
Chocolates S.A. y adquiere, en sus líneas fundamentales, la configuración organizativa
actual. En 2011, adopta la denominación de Grupo Nutresa, nombre tomado de una
empresa mexicana que había sido adquirida en 2009. Seguramente esta historia
continuará. Por lo pronto, de lo acontecido, pueden extraerse algunas ideas
generales.
Debe decirse, en primer
lugar, que la internacionalización del Grupo Nutresa es casi un caso de libro
de texto. Un período más o menos prologando de internacionalización por la vía
exportadora; más adelante, creación de
comercializadoras en distintos países, las “Cordialsa” y, finalmente, unas
adquisiciones cada vez más audaces. El proceso se inicia en países cercanos,
geográfica y culturalmente, y con economías en una fase similar de desarrollo: Ecuador,
Venezuela, Centro América. Luego se avanza hacia países con economías más
consolidadas - México, Chile, Estados
Unidos – y hacia geografías más remotas: Malasia.
Las empresas base del
Grupo, la Nacional de Chocolates y Noel, tenían ya un largo recorrido en el
mercado nacional cuando empezaron a exportar sus productos. La primera fue
fundada en 1920 y la segunda en 1916. Eran ya “sesentonas” cuando empezaron a
exportar. ¿Por qué no lo hicieron antes? Probablemente porque el mercado local,
que abastecían con un portafolio limitado de productos, les bastaba
ampliamente. Ahora bien, esas empresas al parecer respondieron a la política de diversificación de las
exportaciones de los años 70 y tomaron en serio la apertura económica iniciada bajo
el gobierno de Barco Vargas y consolidada en el de Gaviria Trujillo. En todo
caso, las nuevas empresas que se creen en el País no tendrán la oportunidad
que, para bien o para mal, tuvieron las del Grupo Nutresa de crecer y
consolidarse, al amparo de un régimen de protección que duró más de cincuenta
años, antes de emprender el camino de la
internacionalización. Es poco probable, aunque no imposible, que el proteccionismo vuelva a implantarse en
el País. Por ello esas nuevas empresas tendrán que nacer con proyección
internacional.
La adquisición de
empresas o plataformas de producción en otros países puede desplazar las
exportaciones desde el país o limitar su crecimiento. Así, las empresas
colombianas que optan por este modo de internacionalización estarían creando y preservando empleos en
otros países en detrimento del empleo local. Esto podría ser cierto si al
internacionalizarse mediante las adquisiciones las empresas nacionales están
huyendo de las políticas económicas de su país de origen y no buscando
insertarse en las redes globales de producción y comercialización. En ese caso,
el problema no sería por supuesto creado por las empresas sino por una política
económica perversa que desalienta el ingreso del capital foráneo y expulsa el
capital nacional. Ahora bien, si el país tiene una política económica que
aliente la inversión sin prejuicios sobre la nacionalidad de los capitales, los
capitales nacionales y extranjeros fluirán hacia el país buscando establecer
sus plataformas y redes de producción en función de las ventajas competitivas
que éste ofrezca. Dicho de forma más simple: si Nutresa invierte en México o en
Chile, habrá empresas de esos países que invertirán en Colombia compensando o
superando las salidas de capital nacional.
Pero hay otro efecto
positivo de la internacionalización por la vía de las adquisiciones y las
alianzas estratégicas. Las empresas nacionales aprenden nuevas cosas, se hacen
más eficientes por la presión competitiva y traen al mercado nacional nuevos
productos y nuevas prácticas industriales y comerciales que benefician al
consumidor. Por otra parte, el hecho de que Medellín pase de ser la sede la
Nacional de Chocolates, empresa que atiende el mercado nacional de la
chocolatina jet y el chocolisto, a ser la sede del Grupo Nutresa, que atiende
un mercado de 70 países, marca una diferencia en la cantidad y calidad de los
empleos generados.
El modelo de
internacionalización adoptado por el Grupo Nutresa tiene efectos de carácter
sistémico y plantea por tanto a la Ciudad – es decir, al gobierno municipal,
las entidades educativas, las empresas y las instituciones que como la Cámara
de Comercio y Proantioquia buscan
promover el desarrollo local – el reto de potenciar dichos efectos. En primer
lugar, para el Grupo Nutresa, al igual que para cualquier empresa
multinacional, el desarrollo de
plataformas productivas en Medellín o sus vecindades se ha convertido en una
opción entre otras muchas y no, como lo fuera en el pasado, una decisión obvia
asociada al crecimiento de su mercado natural. El “mercado natural” del Grupo
Nutresa no es Medellín ni Antioquia, ni siquiera Colombia, en un futuro
cercano. Su “mercado natural” está
compuesto ya por millones de consumidores localizados en decenas de países. Por
eso la decisión de localización de las plataformas productivas pasa por
establecer, como lo señala al Doctor Piedrahita, “dependiendo del destino cuál
es el origen ideal”. Este es el reto: ¿qué hacer para que Medellín y sus
cercanías sean un origen ideal para el Grupo Nutresa y cualquier otra
multinacional?
En entrevistas recientes,
adelantadas en desarrollo de este trabajo, tanto el doctor Piedrahita como el
doctor Alberto Hoyos Lopera, gerente de Noel, indicaron como una de las
deficiencias de la Ciudad y la región la escasez de técnicos y tecnólogos bien
capacitados. Un estudio que adelanta la Universidad de Harvard, bajo la
dirección de Ricardo Hausmann y Eduardo Lora, encontró un déficit en la oferta
de técnicos y tecnólogos de Medellín. Esto sugiere que la orientación que se le
está dando a la oferta educativa de la Ciudad, que privilegia la
profesionalización, probablemente no sea la más adecuada. Este parece ser el caso
de instituciones como el ITM y el Politécnico Jaime Isaza Cadavid con su
aspiración de convertirse en universidades.
Medellín tiene
limitaciones geográficas para ser una plataforma productiva de proyección
internacional. Medellín está en el Tíbet, como dice el Doctor Piedrahita, pero
eso no puede cambiarse. Por ello no se deben añadir a las limitaciones
geográficas otras de naturaleza regulatoria e impositiva. Muchas de estas
resultan de decisiones de orden nacional como las referentes a las tablas de fletes
para el transporte camionero, la protección arancelaria a ciertas materias
primas de origen agrícola o las cargas laborales que elevan los costos de la
mano de obra. Pero hay otras que dependen de las autoridades locales. Si no es
posible hacer nada para incentivar el desarrollo de la industria, por lo menos
deberían dejar de hacer aquello que lo impide. Tal es el caso del “pico y placa
industrial” recientemente propuesto por el Área Metropolitana del Valle de
Aburrà. Esta luminosa idea consiste en hacer
que “las fábricas operen por turnos y no todas al mismo tiempo”. Este es el
tipo de decisiones que expulsan a las empresas.
3. Exportando servicios públicos: la
internacionalización de EPM
La reforma de los
servicios públicos domiciliarios de los años noventa – leyes 142 y 143 de 1994
– condujo a la aparición de lo que bien puede denominarse un nuevo tipo de
empresas estatales. La ley 142 crea un nuevo régimen jurídico – el de la empresa de servicios públicos (ESP) –
aplicable a toda empresa prestadora de dichos servicios independientemente de
la naturaleza de su propiedad. Esto significaba, en particular, que la
obligación de dar acceso a cualquier demandante y la aplicación del régimen de
subsidios y contribuciones a sus usuarios se imponía a todas ellas; fuesen
públicas, privadas o mixtas. Adicionalmente, se eliminaron los monopolios de
derecho y se abrió la competencia a todas ellas en todas las actividades donde
ésta fuera de hecho posible. Correspondía a la regulación establecer las formas, los alcances y límites
de dicha competencia.
Con esta reforma las
empresas estatales de servicios públicos quedaron en igualdad de condiciones
con las empresas privadas y sometidas a la misma lógica de éstas, es decir, la lógica
de la rentabilidad, la generación de valor para sus accionistas y el
crecimiento. Esto supuso un reto mayúsculo para las empresas estatales
habituadas al monopolio y a justificar su mediocre desempeño financiero con el
supuesto cumplimiento de sus objetivos sociales. Las empresas estatales debían
transformase y adoptar un modo de desempeño enteramente comercial. Telecom, la
más grande y rentable, fracasó en el
intento y tuvo un final melancólico que supuso, después de su privatización
fallida, una cuantiosa pérdida de
riqueza para la sociedad. EMCALI fue también incapaz de transformarse y,
después de un rescate pagado por los contribuyentes colombianos, hoy medra
confinada a su mercado local, tozudamente apegada a las prácticas anteriores a
la reforma. ISA y EPM son los ejemplos de una transformación exitosa.
La alta gerencia de EPM
entendió pronto la necesidad de transformarse internamente para adaptarse a las
nuevas reglas de juego. Primero bajo la gerencia de Ramiro Valencia Cossio y
luego bajo la de Juan Felipe Gaviria
Gutiérrez, con el acompañamiento de firmas de consultoría, emprendió una
serie de reformas de su estructura organizacional que le permitieran cumplir
las metas de desempeño de su nueva estrategia. En la gerencia de Gaviria
Gutiérrez, EPM adoptó la MEGA de alcanzar en 2015 unos ingresos US$ 5.000
millones, de los cuales US$ 1.200 millones debían proceder de operaciones en el
exterior. Esto ocurría en 2006. En aquel
momento, aparte del desafortunado emprendimiento de Bonyic en Panamá iniciado
en 2003, EPM no había adelantado ninguna actividad por fuera de Colombia.
Muchas organizaciones
hacen ejercicios de planeación estratégica y adoptan visiones, misiones y metas más bien retóricas que al poco tiempo caen en
el olvido. No fue este el caso de la MEGA de EPM. Se adoptó una estructura para
cumplirla. Se creó una gerencia de crecimiento
y al frente de ella se puso un experimentado ejecutivo, Gabriel Jaime
Betancur Mesa, quien en su actuar se acoge a un simple lema: las metas son para
cumplirlas.
Se dice que San Dionisio,
después de ser decapitado, caminó seis kilómetros con su cabeza en las manos.
No es imposible que lo haya hecho, lo difícil debe haber sido dar el primer
paso, comentó en una ocasión el poeta Heinrich Heine. Internacionalizar una empresa
municipal de servicios públicos domiciliarios debe ser una experiencia similar:
lo difícil debe ser dar el primer paso. Las experiencias anteriores eran más
bien escasas. Está el caso de Canal Isabel II, empresa de aguas propiedad de la
Comunidad de Madrid que tiene inversiones en varios países de América Latina,
Colombia entre ellos.
EPM tuvo la oportunidad
temprana de internacionalizarse en 2006, mediante la adquisición de la Compañía
de Transmisión de Electricidad del Estado Paulista (CTEEP) en sociedad con ISA.
Se había cumplido todo el proceso de debida diligencia, incluso con la
participación de varios miembros de la Junta Directiva. Estaba definido el
precio y las demás condiciones del negocio. Sólo faltaba la decisión de la
Junta Directiva. Pero como sucede con frecuencia, entre la copa y la boca el
vino se derramó y la Junta, encabezada por el alcalde Sergio Fajardo, no aprobó
la operación.
Empezó en ese momento un
largo peregrinaje por la geografía latinoamericana en busca de oportunidades de
inversión. Se pasó revista a Chile, Perú, otra vez Brasil, incluso Argentina, que
todavía no se había convertido en un espantapájaros de la inversión extranjera.
EPM participó sin éxito en varios procesos en los que sus ofertas resultaban
sistemáticamente insuficientes. La percepción del riesgo de una empresa de
propiedad municipal es más elevada que la de sus competidores privados y esto
se reflejaba en el precio de oferta.
Aunque entre 2006 y 2009
no se hizo nada a nivel internacional, la expansión inorgánica en Colombia avanzó hasta los límites
impuestos por la regulación. Se adquirieron las empresas Electrificadora del
Quindío, Central Hidroeléctrica de Caldas,
Electrificadora de Santander y Centrales Eléctricas de Norte de
Santander. La regulación impide que un agente controle más del 25% de la
actividad de distribución-comercialización de forma conjunta. Con esas
adquisiciones más el mercado de Medellín y Antioquia, EPM bordeaba ya el límite
regulatorio. Tampoco en generación puede superar dicho límite mediante
adquisiciones, aunque puede hacerlo con la construcción de nuevas plantas. En
todo caso, en energía eléctrica, hacia 2009, EPM alcanza el límite regulatorio
al crecimiento inorgánico en Colombia. La limitación al crecimiento en el
mercado nacional era una buena noticia para la expansión internacional.
Las crisis, a fin de
cuentas, no son otra cosa que un cambio de propietarios y la que se desató en
2008 no fue la excepción. Muchas de las empresas europeas que habían llegado a
América Latina se vieron con apuros de caja y las casas matrices dieron marcha
a un amplio movimiento de repliegue. Este fue el caso de la española Iberdrola que
era propietaria de la empresa guatemalteca Distribución Eléctrica
Centroamericana II SA (DECA II) y de otros activos eléctricos. La transacción,
por un monto de US$ 605 millones, se perfeccionó mediante negociación directa,
lo que permitía un mayor acceso a información y una mejor gestión del riesgo. Además
de la distribuidora, la transacción incluyó las participaciones de Iberdrola en un par de empresas de generación y en una
de transmisión. San Dionisio había dado el primer paso.
Con la compra de DECA II,
EPM empezó a ser vista como un jugador serio en el mercado internacional. Por
eso, cuando Ashmore Energy International decidió vender algunos activos
eléctricos en América Latina, el banco encargado del negocio buscó a EPM para
ofrecerle participar en el mismo. También mediante negociación directa se
concretó la compra de la Distribuidora de Electricidad del Sur (DelSur), en El
Salvador, y de Electra Noreste S.A (Ensa), en Panamá. La compra de DelSur se
hizo por intermedio de DECA II.
En 2012, con la
construcción del Parque Eólico los Cururos en Chile, se produce un cambio en el modo de
internacionalización: de las adquisiciones, se pasa a los proyectos greenfield
y a las energías no convencionales. El proyecto se compró a un desarrollador y
una vez que estaba a punto, se encomendó su construcción mediante un contrato
EPC o llave en mano a la compañía danesa Vestas Wind Systems. Las negociaciones
se adelantaron durante 2012 y la construcción en 2013. El Parque entró en
operación en 2014 con 110 MW.
En 2013, con la adquisición
del 80% de TICSA en México, se
materializa el primer negocio en el sector de aguas. TICSA es un holding de 13
empresas dedicadas al diseño, construcción, puesta en marcha y operación de
plantas de tratamiento de agua. En la actualidad opera 14 plantas de
tratamiento de aguas residuales con una capacidad total de 10 M3/segundo, el
doble de lo que tratará la PTAR de Bello. Desde su creación en 1980, TICSA ha
construido y puesto en operación más de 200 plantas de tratamiento en México y
otros países.
La más reciente operación
en el proceso de internacionalización de EPM es la adquisición de Aguas de
Antofagasta en Chile. Esta empresa abastece con agua desalinizada a la ciudad
del mismo nombre y vende agua en bloque a las empresas mineras que operan en la
región.
Cuadro 2
En 2014, el 34% de los
ingresos del Grupo EPM fueron generados por las filiales internacionales, el
18% por las filiales locales y el 55% por las operaciones de la casa matriz.
Esto resume el resultado de un proceso de internacionalización llevado a cabo
en menos de 10 años.
EPM tiene ya presencia en
5 países, además de Colombia, y el 34%
de sus ingresos provienen del exterior. Es un logro notable alcanzado en el
breve lapso de 10 años. En 2015, EPM celebra los 60 de su constitución como
establecimiento público, pero sus orígenes como empresa municipal se remontan a
los años 20 del siglo pasado. La empresa que se internacionalizó era ya una
venerable anciana tremendamente experimentada, ciertamente, pero con hábitos y
percepciones profundamente arraigados. Fue preciso romper con una visión local
y, lo más importante, con la visión tradicional de lo que era una empresa
pública municipal. No ha sido fácil. Algunos observadores no entienden todavía
esa transformación. La internacionalización supone rupturas con hábitos y
visiones. En necesario verse y asumirse de otra forma para que otros te vean y
asuman de otra forma.
Los cambios regulatorios
y legales de mediados de los noventa fueron los inductores del crecimiento
inorgánico – nacional e internacional – de EPM. Otras empresas de servicios
públicos del país enfrentaron los mismos cambios, pero hicieron nada o poco.
Algunas desaparecieron, como Telecom, otras se estancaron, como EMCALI, y otras
fueron absorbidas por las que decidieron crecer, como las que hoy son filiales
de EPM. Las que tomaron la decisión de crecer –
EEB e ISA, además de EPM – hoy son grupos empresariales significativos
en el contexto de América Latina. No basta el cambio en el entorno, hay que
decidirse a actuar.
Desde que EPM tomó la
decisión de saltar las montañas del Valle de Aburrá, se han sucedido tres
alcaldes en la Ciudad y otros tantos gerentes a la cabeza de la Organización.
Seguramente internamente se han presentado vacilaciones y resistencias. Pero, a
pesar de múltiples intentos fallidos entre 2006 y 2010, EPM ha persistido. Después de la decisión,
persistencia a toda prueba. Esta es la enseñanza.
En su proceso de
internacionalización, EPM enfrenta dificultades que no enfrentan las empresas
privadas. A fin de cuentas éstas están arriesgando el capital de sus socios
privados, los directivos de EPM están arriesgando un patrimonio público. El
principal obstáculo que debía ser de orden político no ha operado con gran
intensidad, como podría haber supuesto cualquier observador. En principio la
razón de ello ha debido ser la confianza bien ganada de los técnicos y
directivos de EPM. Para iniciar el proceso éstos giraron contra la chequera de
la confianza. Pero como cualquier chequera, la de la confianza no es ilimitada
y se habría ya agotado si no hubiese sido refondeada por el éxito. El hecho de que de cada peso de transferencias
que recibe el municipio 33 centavos provengan de la expansión externa es
suficiente para anular la resistencia política. Sin embargo no todo son éxitos.
La internacionalización es una aventura – dice el ingeniero Gabriel Jaime
Betancur Mesa, líder del proceso desde sus inicios – y todas las aventuras
pueden ser exitosas o fallidas.
Los técnicos de EPM
hicieron y continúan haciendo juiciosamente el ejercicio de escritorio y de
exploración in-situ que requiere todo proceso de internacionalización.
Estudiaron los países de mayor cercanía – su macroeconomía, su política, sus
instituciones, su tributación, etc. – y evaluaron sus propias capacidades, es
decir, los negocios y tecnologías que la Empresa domina. Esto les permitió
construir el mapa de sus países objetivo y delimitar el marco de sus
posibilidades. Esto es lo primero que hay que hacer: estudiar y seguir
estudiando. Y viajar, viajar mucho, hablar con la gente para tener un
conocimiento directo de idiosincrasias y culturas empresariales.
Sin embargo los mapas
nunca son perfectos y no siempre está en
venta lo que uno quisiera comprar, como dice Alejandro Jaramillo, compañero de
aventuras de Gabriel Betancur. Inicialmente, EPM se enfocó en países como
Brasil, Chile y Perú que habían adelantado procesos de reforma semejantes al
colombiano en sus servicios públicos y, en especial, en su sector eléctrico.
Había otros países – México y los de Centro América- que se miraban de soslayo
en espera de una oportunidad. Pues bien, EPM resultó entrando en los países de
oportunidad y solo posteriormente pudo llegar a Chile, uno de los países
prioritarios en la estrategia delineada. Todavía faltan Brasil y Perú. Esto es un ejemplo de la flexibilidad que
requiere la estrategia para aprovechar las oportunidades.
Pero también se presentó
un cambio en las formas de buscar la entrada al pasar de la estéril
participación en licitaciones a la búsqueda de negociaciones directas. Y hay
otros hechos que demuestran la flexibilidad de la estrategia como la
combinación de los proyectos greenfield, como el parque eólico los Cururos, con
las adquisiciones. A partir de las filiales adquiridas acometen nuevas
inversiones como una línea de transmisión en Guatemala, con una filial de DECA
II, y varias plantas de tratamiento en México, con TICSA.
Privilegiar negocios y
tecnologías manejadas por la matriz, no le ha impedido al Grupo EPM incursionar
en otras actividades donde su experiencia era limitada o inexistente. Tal es el
caso de la generación eólica, en la que EPM sólo había incursionado con el
pequeño parque de Jepirache en La Guajira, o desalinización del agua marina, una
de las fortalezas de Aguas de Antofagasta, de la que la andina EPM carece por
completo.
¿Entrar solo o asociado? La respuesta es:
depende. ¿Depende de qué? De un mundo de circunstancias de modo, tiempo y lugar
que hay que evaluar en cada caso. En Panamá el socio es el gobierno, en México
hay un socio privado de importancia estratégica y en Guatemala está también el
gobierno y algunos socios menores. En los dos casos de Chile, EPM llegó sola.
Hacia el futuro no pueden excluirse nuevas asociaciones tanto en las nuevas
inversiones como en las ya realizadas. Como
EPM busca tener siempre el control serán socios financieros pasivos.
El proceso de
internacionalización tiene que dar lugar a transformaciones internas en la
estructura de la organización y en la mentalidad de las personas. Desde 2000,
EPM ha sacudido tres veces su organigrama buscando adaptarlo a la creciente
orientación comercial de sus actividades y a las necesidades de la
expansión. No es tarea menuda eso de
transformar una empresa municipal en un grupo multinacional.
4. Descubriendo el mercado internacional
de capitales.
La banca comercial
colombiana nace en la segunda mitad del siglo XIX, al amparo de la ley 35 de
1865, que autorizaba la emisión de billetes convertibles en oro a su
presentación. El Banco de Bogotá, que inició operaciones en enero de 1871, fue
la primera entidad creada en el marco de dicha ley. En los años siguientes se
fundarían bancos en Bucaramanga, Medellín, Barranquilla y Cali. En 1875, el
Banco de Bogotá ve aparecer la competencia con la fundación del Banco de
Colombia. Entre 1871 y 1886, período que se conoce como el de la banca libre, se
crearon 36 bancos en País, doce de ellos en Antioquia y todos ya desaparecidos.
Incluso la Mina el Zancudo, de Titiribí, tuvo su propio banco del mismo nombre.
Las barreras de entrada – bajos requerimientos de capital inicial - eran
débiles. Era la época de la gran libertad de empresa establecida en la
Constitución de Rionegro de 1863.
En las dos primeras
décadas del siglo XX se crearon en Antioquia una docena de bancos, entre ellos
el Banco Alemán Antioqueño, el único sobreviviente, que se transformaría en el
Banco Comercial Antioqueño (Bancoquia), el cual, conjuntamente con el Banco
Industrial Colombiano (BIC), creado en 1945, dominaría el panorama bancario de
Medellín y Antioquia hasta los años 90 del siglo pasado. La historia de
Bancoquia es otra historia aunque relacionada con la que aquí se cuenta que
tiene que ver con el BIC y con el ya mencionado Banco de Colombia. Sobre
Bancoquia basta con recordar que, después de pasar por las manos de grupo Santo
Domingo, hacia 1997 fue adquirido por el
Banco de Santander, de España. En 2011, las filiales en Colombia de Banco de
Santander, y con ellas el entrañable Bancoquia, pasarían al control del banco
Corpbanca de Chile.
Cuando nace el BIC, el
Banco de Colombia tenía ya 70 años de existencia. En 1990, año en el que se
expide ley 45 o reforma financiera, éste era el primer banco del país, en tanto
que aquel ocupaba un modesto quinto o sexto lugar. Pero, como ocurre en
ocasiones, el pez chico se comería al
grande. La ley 45 de 1990 fue el anuncio de “la llegada de los persas” al
eliminar las restricciones a la inversión extranjera en el sistema financiero,
contempladas en la norma hasta entonces vigente – ley 74 de 1989 – que impedía
el capital extranjero en las corporaciones de ahorro y vivienda y limitaba a
40% su participación en el capital social de una entidad financiera. Con la ley
45 los inversionistas extranjeros podrían adquirir el 100% de cualquier entidad
financiera. Adicionalmente, la ley 45 eliminó la especialización de los
intermediarios financieros, abriendo el camino a la multibanca, y permitió la
transformación en bancos de otros intermediarios financieros, como las
corporaciones de ahorro y vivienda.
El sector financiero
estaba compuesto por un gran número de intermediarios financieros
especializados, por mandato de la ley, en diferentes actividades. El BIC era
una de las once empresas financieras del Sindicato Antioqueño. La ley 45
abriría el campo a una serie de jugadas que en unos cuantos años, bastante animados,
transformaron el sector financiero. El gobierno desnacionalizó las entidades
que había rescatado años atrás; desembarcaron los españoles, el BBVA, adquiriendo
el Banco Ganadero, y el Banco de Santander, que
compró a Bancoquia, en 1996, y se
dieron presentaron toda una serie de adquisiciones y fusiones que llevaron a la
conformación de grupos financieros multiservicios. La tabla, tomada del
documento “Liberalización y entrada de capital extranjero en el sector bancario
colombiano” de Roberto Steiner, muestra el cambio en la distribución de
propiedad de los bancos colombianos entre 1991 y 1998.
Cuadro 3
Cuando estaban ocurriendo
todas esas cosas, el BIC se va a Nueva York a colocar un ADR de tercer nivel.
Un ADR - American Depositary Receipt - es un título que respalda el depósito en
un banco de Estados Unidos de acciones de compañías no constituidas en este
país. Es pues un paquete de acciones que al registrarse en la SEC - Security
Exchange Commission - puede transarse en el mercado estadounidense. Existen 3
clases de ADR. El de primer nivel, el menos exigente en cuanto a requisitos de
información, no se transa en bolsa sino en un mercado extra-bursátil, mercado
over-the-counter (OTC), que es un mercado paralelo no organizado donde se
negocian los instrumentos financieros directamente entre las partes. El ADR de
segundo nivel, que puede estar listado en la bolsa, más exigente en información
pues las compañías de las acciones subyacentes están obligadas a reportar a la
SEC sus estados financieros anuales. Finalmente, el ADR de tercer nivel está
también listado en bolsa pero además permite la emisión de nuevas acciones, lo
que no ocurre con el de segundo nivel. Naturalmente, es más exigente en
términos de información, pues la compañía debe hacer reportes trimestrales y se
obliga a suministrar información a los accionistas. Fue al ADR de tercer nivel
al que le apuntó el BIC. Otras empresas
colombianas tienen ADR de primer o segundo nivel.
Para el BIC, dice Jorge
Londoño Saldarriaga, la internacionalización fue el descubrimiento y acceso al
mercado internacional de capitales. En efecto, los bancos colombianos, entre
ellos el BIC, se habían ya internacionalizado estableciendo sucursales en el
exterior, principalmente en Panamá, para apoyar las actividades de comercio
exterior de sus clientes colombianos. Ahora se trataba de otra modalidad de
internacionalización completamente nueva. Se llegaba al mercado internacional
de capitales – un océano de liquidez, como lo denomina Jaime Velásquez Botero,
actual vice-presidente financiero y de estrategia de Bancolombia y partícipe de
la aventura – y se enfrentaban las grandes
exigencias de transparencia y rigor en la información de una compañía listada
en la bolsa de Nueva York. Y además los requerimientos puntuales de información
de inversionistas internacionales, pequeños pero activos, que eventualmente
llegaban a Medellín para ver en directo cómo marchaban las cosas en el banco en
el que tenían comprometido su capital.
La colocación fue de US$
60 millones. Un dineral, para la época. Como en el verso del Tuerto López, los
directivos del BIC han debido preguntarse: ¿qué hago con este fusil? Acuartelamiento
de primer grado. Se sucedieron las reuniones y ejercicios estratégicos – todo
aquello de misión, visión y el dónde quiere verse dentro de 10 años de los
consultores empresariales – y decidieron apuntarlo hacia la competencia. Crecer
comprando la competencia. Y así fue, el lunes 25 de agosto de 1997, Jorge
Londoño firmó con los señores Gilinski el acuerdo de compraventa del centenario
Banco de Colombia del que éstos eran propietarios. En ese momento, el BIC era
el sexto banco del País, con 250.000 clientes, y Banco de Colombia era el
segundo, con un millón. En 1998 se realiza la fusión y nace Bancolombia.
En 2005 se realiza la
fusión de Bancolombia, CONAVI y Corfinsura de la que nace el Grupo Bancolombia.
Con más del 20% del sector financiero
nacional, conformado ya por grupos consolidados, las oportunidades de
crecimiento inorgánico son limitadas. Viene entonces la expansión en Centro
América mediante una serie de adquisiciones: Banco Agrícola de El Salvador, en 2007; Banco Agromercantil de
Guatemala, en 2012 y adquisición de Banistmo a HSBC en Panamá. Se establecieron
filiales en Perú y otros países. Hoy el Grupo Bancolombia tiene presencia en
diez países – Colombia, Panamá, Guatemala, Honduras, Costa Rica, Nicaragua, El
Salvador, Perú, Puerto Rico e Islas Caimán – en los que atiende con sus
diversos servicios a diez millones de clientes con 35.000 empleados.
Cuadro 4
Nuestra
internacionalización fue el descubrimiento del mercado de capitales, repite una
y otra vez, Jorge Londoño Saldarriaga. No sólo por el acceso a una fuente de
financiación prácticamente ilimitada que tiene una compañía listada en la bolsa
de Nueva York, sino también por el impacto que ello tiene en su cultura
empresarial. Además de las exigencias de información bajo estándares de la SEC,
las visitas de los inversionistas internacionales profesionales imponían prácticas que llevaban al
mejoramiento de la calidad de la administración. Cuenta Jorge Londoño que en una ocasión uno de
esos inversionistas, que tenía el medio por ciento del capital, llegó a Medellín, para informarse sobre el
banco. Londoño reservó un día para atenderlo. El doctor Nicanor Restrepo,
presidente de Suramericana, en ese entonces y ahora principal accionista del
banco, se extrañó de que a él, que tenía más del 25%, no se le hubiese nunca
atendido durante todo un día. Es que nunca lo has pedido, Nicanor, le respondió
Londoño.
El caso ya descrito de
Nutresa, este del BIC, y el de Argos y otros de los que se hablará más
adelante ponen de manifiesto lo que fue
la actitud del Sindicato de Antioquia frente a la apertura económica de las
administraciones de Virgilio Barco Vargas y César Gaviria Trujillo. Deben
mencionarse las dos porque si bien bajo la de Gaviria se expidieron las
principales leyes tendientes a liberalizar la economía, fue en la de Barco
donde arrancó todo con el desmonte del estatuto cambiario, el célebre decreto
444 de 1967, piedra angular del proteccionismo colombiano. El llamado Sindicato
Antioqueño estaba conformado por un conjunto de empresas – industriales,
financieras, comerciales, seguros – que se desarrollaron bajo el régimen de
protección tan ponderado por Luis Ospina Vásquez. Era un grupo celoso de sus
mercados naturales y de su propiedad que buscaron mantener en “manos paisas”
mediante un complejo entramado de cruces accionarios. El enroque, lo llamaron.
Pues bien, los altos dirigentes del grupo, en especial Nicanor Restrepo, lejos
de oponerse a la apertura, la apoyaron y alentaron la transformación de sus
empresas para adecuarse a ellas entendiendo que el proteccionismo ya no iba más.
5. La internacionalización de la ingeniería
de consulta
La internacionalización
de los servicios de ingeniería debe ser extremadamente antigua. Las potencias
coloniales trasladaron sus ingenieros de las metrópolis a sus colonias para
diseñar y construir las obras de infraestructura requeridas. Bautista
Antonelli, un ingeniero italiano al servicio de la Corona Española, inició en
1586 la construcción de las murallas de Cartagena. Dos ingenieros españoles,
Cristóbal de Roda y Francisco de Murga, culminaron la obra de fortificación
hacia 1630. Otros ingenieros españoles dirigirían las labores de reconstrucción
en las muchas ocasiones en que las murallas fueron destruidas por los ataques
de los corsarios o los embates del mar.
Durante el siglo XIX, ya
bajo la república, Colombia fue igualmente importadora de servicios de
ingeniería. La historia recuerda
notables ingenieros extranjeros que contribuyeron al desarrollo de la
infraestructura del País en esa época. El inglés Terryl Moore y el alemán
Reinhold Paschke, artífices de la
industrialización de la minería del oro; el cubano Francisco Javier Cisneros,
constructor de ferrocarriles; en fin, el italiano Agustín Codazzi, quien dirigió
la Misión Corográfica, entre 1850 y 1859. La segunda parte de la Misión, entre
1860 y 1862, fue dirigida por Manuel Ponce de León, ingeniero civil colombiano
graduado, en 1852, en la escuela de ingeniería del Colegio Militar de Bogotá,
escuela que había sido creada en 1845, en el gobierno del General Tomás
Cipriano de Mosquera, con el soporte intelectual de Don Lino de Pombo (1797 – 1862), el primer
ingeniero civil colombiano, formado en la Academia de Ingenieros de Alcalá de
Henares. Según Don Gabriel Poveda Ramos, a comienzos del siglo XX había en el
País unos cien ingenieros. Esa cifra se elevaría a mil a mediados del siglo.
Las empresas antioqueñas
de ingeniería de consulta – Integral,
Sedic, Mejía-Villegas, etc. – se desarrollan al amparo de los proyectos
hidroeléctricos adelantados por EPM y más adelante también por ISA. Los proyectos de estas empresas y las
obras de infraestructura del sector público fueron durante años el mercado
natural de las consultoras paisas. Eventualmente, algunas de ellas adelantaron
proyectos en el exterior maquilando para firmas internacionales que conocieron
su trabajo en los proyectos de ISA y EPM. Durante años, con los altibajos
normales, las consultoras desarrollaron su actividad en el mercado local. Pero
de pronto, como en el poema de Quasimodo, sobrevino la noche. La llamada crisis
de fin de siglo: por primera vez desde los años 30, la economía colombiana
registró en 1999 una tasa de crecimiento negativa, la inversión pública se
paralizó y en los 6 ó 7 años siguientes no se añadió un sólo megavatio a la
capacidad instalada del País.
Esa crisis aporreó a todo
el mundo, dice el ingeniero Carlos Felipe Jaramillo, gerente de HMV. Mejía-Villegas,
que tenía 350, redujo su planta a poco más de 120. Esta situación fue el
catalizador del proceso de búsqueda de oportunidades de crecimiento
internacional iniciado años atrás. Estas experiencias indicaban que la
exportación de servicios desde Medellín no era suficiente. Se llegó a la
convicción de que había que pasar de la exportación de servicios a la
internacionalización de la compañía. Para esto se consideró necesaria la
vinculación de un inversionista extranjero.
Mejía Villegas tenía
relación con firmas internacionales que habían trabajado en Colombia y a las
cuales les había prestado servicios desde Medellín. Hubo varias firmas
interesadas, pero finalmente la
negociación se realizó con el Grupo Helm que en 1999 había adquirido la firma
Hidroestudios de Bogotá, especializada en el sector del agua. Buscando ampliar
su portafolio de servicios, en 2000 adquiere la firma Mejía-Villegas. Un año
después esas dos compañías se fusionan para dar nacimiento a HMV Ingenieros.
Como ya se indicó, Mejía
Villegas había exportado servicios desde mediados de los noventa como
subcontratista de firmas extranjeras o directamente participando en
licitaciones internacionales en diversos países. Ya como HMV, inicialmente se
realizaban proyectos para el grupo en los países donde éste tiene presencia.
Sin embargo, dado el potencial de la empresa, ésta empieza a buscar nuevos
clientes y nuevas geografías. Se inicia así la internacionalización de la
compañía con la creación de la oficina de Perú, donde ya se habían realizado
negocios y donde se vislumbraban muchas oportunidades dado el atraso de su
infraestructura eléctrica. Según el ingeniero Jaramillo, Perú estaba como
Colombia hace 50 años. Y llegamos allí, incluso antes que ISA. Actualmente se
tienen 80 ingenieros en la filial.
Chile fue el segundo paso
en el proceso de internacionalización. La ingeniería de este país está muy
vinculada a la minería del cobre. Como en toda parte tiene ingeniería civil,
pero es menos fuerte en ingeniería eléctrica. El estudio de mercado permitió identificar
oportunidades especialmente en el área de transmisión, una de las fortalezas de
HMV. La entrada a Chile se hizo en un momento de alto crecimiento de la
economía y con grandes demandas en generación y transmisión. La caída del
precio del cobre está afectando a la economía chilena y por tanto a la
inversión en obras de infraestructura; no obstante lo cual HMV Chile, con unos
45 ingenieros en planta, está ejecutado varios proyectos y presentando ofertas
a diferentes compañías, tanto mineras como de transmisión. Se está participando
en la ingeniería del proyecto de interconexión entre en los sistemas del Norte
y el Centro del país.
En Brasil las cosas son
siempre difíciles para los inversionistas extranjeros a causa, en parte, del
nacionalismo económico tan arraigado en ese país y de problemas de desarrollo
institucional. Sin embargo, el tamaño del mercado hace que todo mundo quiera ir
a allá. A diferencia de Perú y Chile, la entrada a Brasil se hizo mediante la
adquisición de una firma de ingeniería, JPPA de Porto Alegre, con más 20 años
de experiencia en petróleo, gas y energía eléctrica y 120 ingenieros en planta.
Como es sabido está en recesión y JPPA está sufriendo las consecuencias. Sin
embargo, hay que espera, hay que perseverar.
Cuando al ingeniero
Carlos Felipe Jaramillo se le pregunta sobre las lecciones de la experiencia de
HMV que pueden ser útiles para otras empresas que quieran recorrer el camino la
internacionalización pone, en primer lugar, la perseverancia. Por supuesto que
hay que identificar bien los países, tener claridad en los servicios que se
quiere ofrecer, conocer la cultura de negocios local y el sistema legal y
tributario para evitar costos ocultos. Pero hecho esto y tomada la decisión
internacionalización, hay que perseverar.
Perseverar, porque no
todas las experiencias son exitosas desde el inicio y aquellas que lo son
pueden dejar de serlo en cualquier. En México, HMV creó una empresa que hoy
está en liquidación. La actividad en Trinidad y Tobago, donde en un año se
llegaron a facturar US$ 35 millones, se paralizó con la caída en las
exportaciones de gas natural hacia Estados Unidos como consecuencia del
desarrollo del shale gas en este país.
Aún se mantiene la oficina de Trinidad y Tobago a la espera de
oportunidades.
HMV está buscando ahora
consolidar su actividad en Perú, Chile y Brasil. En esos tres países aspira a
tener una operación similar a la de Colombia. En otros se está al acecho de
oportunidades mediante agentes comerciales como los que están instalados en
todos los países de Centro América. También hay que viajar, asistir a ferias, a eventos, maletear. Porque
hay que hacerlo todo con el esfuerzo de las empresas. El apoyo del gobierno es
más bien escaso. ProColombia ayuda en la exportación de bienes, pero sabe más
bien poco de la exportación de servicios. A diferencia de la diplomacia de
otros países – que hace activo lobby en favor de sus firmas de ingeniería – la
colombiana hace poco o nada. ¿Y los TLC? Para la exportación de servicios no
parecen ser muy útiles; aunque el firmado con Corea si ayuda, pero a las
empresas de ese país a las que se otorgan los beneficios de las pymes a las que
vengan a instalarse en Colombia. El
clúster de energía no ha logrado consolidar un portafolio de servicios que como
clúster pueda ofrecerse en el exterior. La FISE, destaca Carlos Felipe
Jaramillo, si se ha convertido efectivamente en una feria internacional de gran
utilidad para las empresas del sector.
Con todo ahí va HMV:
adelantado proyectos en 37 países de todos los continentes; presencia directa
en Perú, Chile, Brasil y Trinidad-Tobago; representación comercial en todos los
países de Centro América y alianzas con multinacionales de Estados Unidos y
Alemania. “Las empresas deben superar la etapa de la exportación de bienes y servicios
para evolucionar a la internacionalización. Las alianzas con multinacionales
son un importante medio para penetrar nuevos mercados”, dice el ingeniero Jaramillo.
Esta es parte de la receta para alcanzar la meta de facturar US$ 500 millones,
50% en el exterior. Ya va por algo más de 20%.
En 2005, agobiada por las
deudas, Integral, la empresa decana de la ingeniería de consulta antioqueña, se
acogió al régimen concordatario de ley 550 de 1999. Tres años más tarde, en 2008, la Empresa superó sus dificultades y
canceló lo debido, aunque los acuerdos
iniciales con los acreedores contemplaban un plazo hasta 2017. El renacimiento
de Integral estuvo acompañado de un reforzamiento de su proceso de
internacionalización iniciado a principios de los noventa.
Integral empieza a
incursionar en el mercado internacional de servicios de ingeniería de consulta
en 1992, con un proyecto en Perú. El año siguiente ejecuta proyectos en
Guatemala, Costa Rica y nuevamente en Perú. Este último país se ha convertido,
por el número de proyectos, en el primer mercado de Integral después de
Colombia. También son plazas importantes República Dominicana y Ecuador.
Durante los años noventa y hasta 2005 los proyectos se ejecutan desde Medellín,
desplazando de acuerdo a las necesidades el personal requerido a los países de
destino.
Cuadro 5
Desde 2010,
la forma de internacionalización se modifica. La internacionalización se
convierte en parte de la estrategia de la Empresa y se fijan metas de
generación de ingresos provenientes de las operaciones del exterior. Adicionalmente,
se toma la decisión de abrir sucursales en los principales países del mercado
objetivo: Perú, Ecuador, República Dominicana y Panamá. Según del doctor Jairo
Hoyos la principal fortaleza de Integral en su proceso de internacionalización
ha sido su capacidad de ofrecer un paquete integrado de servicios en todos los
campos de la ingeniería: civil, eléctrica y mecánica. Esto es reconocido por
firmas de España y Canadá con las cuales
Integral se ha asociado para participar en procesos licitatorios en países tan
remotos como India y Paquistán.
Presencia local y alianzas estratégicas con firmas multinacionales son
pues los elementos claves del proceso de internacionalización de Integral.
Ahora bien,
el proceso de internacionalización está lejos de haber sido un camino de rosas.
Los riesgos de cartera son grandes y en algunos países es precaria la seguridad
jurídica. La empresa no ha contado con el apoyo del gobierno para enfrentar
esas dificultades. En general, el papel de gobierno en la promoción de la venta
de servicios de ingeniería ha sido más bien limitado. Las embajadas facilitan contactos, pero no
hay ninguna gestión de lobby similar al
que hacen los diplomáticos y funcionarios de países como España. Las firmas de
consultoría de este país, como también las de Canadá, cuentan con el apoyo de las agencias
estatales de exportación que les permiten ofrecer paquetes de financiación
conjuntamente con los servicios de ingeniería. Nada de eso tienen las firmas de
ingeniería de consulta colombianas, señala el doctor Jairo Hoyos. Bancoldex no
tiene líneas para esta clase de actividades. Al igual que HMV, la
internacionalización de Integral ha sido el resultado de su propio esfuerzo.
Para 2015 Integral tenía
la meta de generar un 30% de sus ingresos en el exterior. Las cifras dadas por
el doctor Hoyos indican que la empresa se está acercando a esa cifra.
Cuadro 6
La internacionalización
además de requerir de las capacidades y fortalezas técnicas debe ser asumida
por toda la empresa. Esto supone un cambio de la mentalidad de toda la
organización. Hay que poner a pensar a toda la organización en el mercado
internacional. El sector de la ingeniería tiene que pensar estratégicamente
hacia afuera. “Hay que montarse en la estrategia de internacionalización, esta
no puede ser una aventurita de uno o dos años”, señala el doctor Hoyos. A su
juicio, los clúster no han funcionado muy bien en el diseño de una estrategia
exportadora. Probablemente esto se deba a la diversidad de tamaños e intereses
de las empresas que los conforman.
6. La internacionalización del comercio
Los colombianos de
cuarenta años o más recuerdan el 2 de diciembre de 1993 porque en esa fecha fue
dado de baja un criminal exageradamente notorio. Es mismo día, en un salón del
Recinto Quirama estaba ocurriendo algo verdaderamente importante. El doctor
Gonzalo Restrepo López estaba reunido
con un pequeño grupo de colaboradores diseñando la estrategia la empresa
Almacenes Éxito de cuya gerencia se había hecho cargo un par de años atrás.
A pesar de que a la
llegada de Restrepo López la empresa contaba con solo cinco tiendas – cuatro en
Medellín y una en Bogotá- para los
habitantes de Medellín era, conjuntamente con su rival en el mercado local, la
Cadena de Almacenes Ley, lo más grande en el comercio minorista. Restrepo López
sabía que eso no era cierto. Sabía muy bien que comparada con las grandes
cadenas de comercio minorista – Carrefour, Ahold, Makro, Wal-Mart, Casino, etc.
– el Éxito con sus cinco tiendas era
insignificante. También era pequeño con relación a sus competidores locales
como Carulla o los almacenes Ley que lo superaban ampliamente en el número de
tiendas y en presencia a nivel nacional. Cuando esas grandes cadenas llegaran
al País, como temía Restrepo López, la pequeña cadena de almacenes Éxito corría
el riesgo de desaparecer. Según sus amigos, estaba particularmente obsesionado
con la llegada de Wal-Mart. Wal-Mart no ha llegado aún, pero en 1995
desembarcó Makro y en 1998 lo haría Carrefour. La temida
Wal-Mart trataría de llegar en 2012 adquiriendo las tiendas de Carrefour, peor
perdió el pulso con la chilena Cencosud, que se instaló en el país con su marca
Jumbo. Pero no hay que adelantarse a la historia.
De la reunión de Quirama
– cuenta Darío Jaramillo – salió un papelito las tres o cuatro cosas que había
que hacer para que el Éxito no desapareciera. Había que crecer, pero hacerlo
sólo con crecimiento orgánico resultaba demasiado lento; por lo tanto había que
comprar la competencia. Como para crecer inorgánicamente se necesitaba músculo
financiero, era necesario conseguir un socio internacional que lo aportara. No
resultaban fácil encontrar un socio para una pequeña compañía cerrada: había
que volverla pública listándola en la bolsa de valores. Esto era lo más fácil y
se hizo en 1994.
La búsqueda de un socio
internacional era algo más complicado y la llegada de Makro la hizo más
apremiante. Esta cadena holandesa llegó pisando duro: en cuatro o cinco meses
puso en operación cinco tiendas en Cali, Bogotá y Medellín. Al Éxito la había
tomado 18 meses poner en funcionamiento su tienda de Bogotá. Además, al lado de
los víveres, Makro ofrecía toda suerte de electrodomésticos y aparatos de
tecnología; líneas negocios que en Medellín estaban reservadas a los almacenes
de la calle Colombia y a los Sanandresitos, comenta Darío Jaramillo. La llegada
de Makro sacudió a todas las empresas del comercio minorista.
¿Por qué resultó el Éxito
con Casino como inversionista estratégico? ¿Por la gestión de una banca de
inversión? Pues no. La historia es menos sofisticada, pero más divertida. En
Francia había una dama que desde hace años compraba la mercancía importada con
la que el Éxito maravillaba a sus clientes. Se le pidió que organizara una
agenda de citas con algunas cadenas de supermercados: Auchan, Lecrec, Casino,
etc. La dama cumplió cabalmente el
encargo y – ¡nous allons pour la France!- don Gonzalo se fue a echarles el
cuento. Jean-Charles Naouri, accionista
mayoritario del Grupo Casino escuchó la historia y prometió viajar a Medellín a
conocer los almacenes Éxito. El señor
Naouri cumplió su promesa, vino a Medellín, se encantó con las tiendas y tiempo
después el Grupo Casino adquirió el 25% de la propiedad. Al parecer las cosas
no fueron fáciles con los propietarios locales. Fue necesario un acuerdo que
limitaba durante algunos años el aumento de la participación accionaria del
grupo francés. Los accionistas mayoritarios, los descendientes de don Gustavo
Toro Quintero, fundador de la empresa en 1949, comprendiendo
quizás que era mejor tener algo de mucho que todo de poco accedieron a la
negociación. Y don Gonzalo se fue de
compras.
Restrepo estaba
cumpliendo el objetivo de hacer crecer el enano: fusión con Cadenalco,
controlada desde febrero de 1999;
compra, en 2007, de Carulla-Vivero, por ese entonces el más grande
operador de supermercados del País; adquisición de los supermercados de la caja
de compensación familiar CAFAM; apertura de nuevas tiendas y lanzamiento de
nuevos formatos y adquisición, en 2011,
de las cadenas Disco y Devoto en
Uruguay. Entre 1990 y 2014 los ingresos
operacionales del Grupo Éxito se multiplicaron por 94, al pasar de $ 121.145
millones a $ 11.420.321 millones. Merci
beaucoup, Don Gonzalo, mission accomplie!
7. Otras historias
Hay muchas historias para
contar que no pueden narrarse con detalle sin convertir este texto en un
tratado. Las fichas que resumen las entrevistas realizadas dan cuenta de ellas.
Basta aquí con algunas breves menciones.
Hay empresas que han
sufrido con las desventuras económicas y políticas de los países vecinos, como
el Grupo GCO que se vio obligado a
cerrar sus 23 tiendas en Venezuela, pero que persiste con tres tiendas en
Ecuador y proyecta abrir una en Guatemala. Mejor fortuna ha tenido el Grupo
Crystal con sus doce tiendas en Costa Rica, seis en República Dominicana y
cuatro más en Curazao. En México opera con una distribuidora y proyecta abrir
sus tiendas propias. Distrihogar, que también padeció los problemas de
Venezuela y Ecuador, recompuso su portafolio de destinos y hoy está exportando
a catorce países de Centro y Sur América. Offcorss, tradicionalmente centrada
en el mercado local y con exportaciones de oportunidad, se está afianzando en
diversos países de la región. Para internacionalizarse, como señala un
ejecutivo de una empresa del clúster de confección, “se debe tener la voluntad
y no ver las exportaciones como algo irrelevante. Está bien que se concentre en
el mercado nacional pero es el internacional el que da la sostenibilidad a
futuro, porque si se queda acá
permitiendo que todos entren y no se pelea allá, es un riesgo”.
Haceb es una empresa
emblemática de la industria antioqueña, fundada en 1940 por don José María
Acevedo. Sus ventas al exterior, que se han multiplicado por 10 en los últimos
12 años, representan el 15% de sus ventas totales. Ha pasado por todo: la
competencia en el mercado interno de grandes marcas internacionales, ante la
cual sucumbieron varias empresas nacionales, y las adversidades en el mercado
externo provocadas por los giros de la política y la economía en los países que
fueron sus principales destinos: Venezuela y Ecuador, que llegaron a
representar el 30% de sus ingresos. Hoy vende sus productos en unos 13 países,
pero, lo más interesante es que su oferta de producción local es complementada
con producción maquilada en China, Turquía y hasta Vietnam. Así, cuando los
salarios en China eran bajos y el peso colombiano una moneda fuerte, Haceb puso
a trabajar a los chinos.
ISA fue creada en 1967
con el propósito de que se convirtiera en la principal empresa de transmisión y
generación del País. La reforma del sector eléctrico de los años 90 dispuso la
separación de sus actividades de generación y transmisión. En cumplimiento de
esto las empresa se escindió y surgieron ISAGEN, hoy la segunda o tercera
generadora del País, y la ISA actual, encargada de la red de transmisión y de
la operación del sistema interconectado. La transmisión no parecía ser una
actividad especialmente propicia para el empuje empresarial: ingresos regulados
y crecimiento vegetativo dictado por la dinámica de la generación. Sin embargo,
nadie contaba con la astucia del ingeniero Javier Gutiérrez, quien después de
la escisión quedó al frente del poco prometedor negocio de transmisión. En
1995, bajo la tutela de Gutiérrez, ISA se trazó una estrategia que se siguió al
pie de la letra hasta 2005. Como las posibilidades de crecimiento orgánico en
transmisión eran limitadas, había que encontrar otras fuentes de crecimiento,
identificando capacidades y potencialidades ocultas, y crecer en el exterior.
La red de transmisión tenía asociada una red de telecomunicaciones cuya capacidad podía venderse a las empresas
de ese sector. De ahí nació Internexa: portador de portadores. En otros países
eran grandes las necesidades de transmisión y se dio el salto a Perú, en 2002,
al obtener la concesión de los sistemas de transmisión de ese país. Después
vendrían otros negocios y otros países. Pero el ingreso a las grandes ligas lo
hizo con la adquisición de CTEEP, la transportadora de energía del estado de
Sao Paulo en Brasil. Hoy con 33 filiales y subsidiarias está presenta en Brasil,
Perú, Chile, Bolivia, Ecuador, Argentina y Panamá.
8. Conclusión.
En desarrollo económico
fue más bien poco lo que se hizo en Colombia en el siglo XIX. En los cien años
posteriores a la independencia en 1810, el producto por habitante escasamente
se duplicó, según las estimaciones más optimistas. En los cien años siguientes
se multiplicó por 10. Las guerras,
desorden institucional, la agreste geografía, la poca educación, etc. son
algunas de las causas que se han invocado para explicar el mediocre desempeño
de la economía colombiana en los primeros cien años de vida independiente. En
un libro publicado en 1975, el historiador económico William Paul McGreevey
afirmó tajantemente: “los colombianos hicieron una transición y comenzaron a
desarrollarse porque así lo quisieron”.
Como se sabe, ese
desarrollo empezó aquí, en Antioquia. A McGreevey le llovieron rayos y
centellas de los historiadores que gustan hablar de las “condiciones
objetivas”. A lo mejor algo semejante ocurra con el historiador del futuro que
afirme que las empresas antioqueñas comenzaron a internacionalizarse cuando los
empresarios así lo decidieron. Pero eso es lo que ha venido ocurriendo. Naturalmente
que eso de las “condiciones objetivas” puede tener algún significado. La
apertura cambió las condiciones objetivas de todas las empresas industriales,
pero no todas buscaron internacionalizarse. Tampoco todas las entidades
financieras se transformaron para afrontar las consecuencias de la reforma
financiera de principios de los noventa, ni todas las empresas de servicios
públicos entendieron las implicaciones del cambio en la regulación del sector.
La decisión de
internacionalizarse, la determinación, la perseverancia, la disposición a
asumir riesgos, las ganas de hace mejor las cosas las cuestiones que
persistentemente aparecen a lo largo de las entrevistas con las que dan la
sustancia de esta monografía. ¿Y el gobierno nacional? Bien, gracias. Los
entrevistados son personas prudentes y respetuosas que evitan despotricar del
gobierno y las instituciones del País. Pero no es improbable que buena parte de
ellos comparta las conclusiones de los autores de un estudio basado en la
encuesta de comercio exterior del Banco de la República: “¿son las
instituciones del sector externo colombiano un apoyo o un escollo al comercio
exterior de Colombia? La respuesta es clara: un escollo, y nada despreciable”.
No la repuesta no sorprende cuando se sabe que en la definición y ejecución de la política
comercial intervienen no menos de 20 agencias gubernamentales y que hay unos 26
certificaciones, registros y vistos buenos detrás de cada exportación o
importación.
Hay que reconocer que el
gobierno local y algunas entidades de la sociedad civil ha venido haciendo
cosas importantes que van más allá de la retórica. Lo que hace Ruta N y la
actividad de Plaza Mayor deben destacarse. La mayoría de los empresarios ven
con simpatía e interés los clústeres, pero tienen el sentimiento de que se
puede hacer más. Pero resulta importante entender la significación de lo que
está pasando. Para una empresa que se vuelve internacional se desarraiga un
poco a medida que crece la escala de sus operaciones externas. En las
decisiones localización de sus plataformas producción y, bien importante, de
sus centros de investigación y desarrollo e, incluso, de su sede central su
lugar de origen entra a competir con otros lugares. Por eso la Ciudad, que
busca atraer empresas de otros países, debe también buscar ser atractiva para
las nacieron en ella.
LGVA
Enero de 2024.
