La aventura
de AFINIA
Luis
Guillermo Vélez Álvarez
Economista
1.
Introducción
El primero de
octubre de 2020 EPM asumió el control de la empresa Caribe Mar S.A.S ESP para
gestionar, bajo el nombre comercial de AFINIA, el mercado de
comercialización-distribución integrado por los departamentos de Córdoba,
Sucre, Cesar y Bolívar y once municipios del sur del Magdalena. Al frente de la
empresa se puso a la economista Blanca Liliana Ruiz Arroyave, profesional con
más de 25 años de experiencia en EPM y quien había participado activamente en
los procesos de debida diligencia adelantados para decidir la participación de
EPM.
Durante los
10 meses que estuvo al frente de la Empresa, la economista Ruiz Arroyave
adelantó una notable gestión cuyos logros fueron reconocidos por la
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios y la propia Junta Directiva
de EPM, a la que presentó los resultados. No obstante, después de que Álvaro
Guillermo Rendón, quien la había nombrado, fuera retirado de la gerencia, algunos
directivos EPM y funcionarios de la alcaldía hicieron todo lo posible para
forzar la renuncia de la economista Ruiz Arroyave.
Finalmente,
amparados en el hecho de que el nombramiento de Ruiz Arroyave era una especie
de encargo, para permitirle adelantar sus funciones gerenciales en AFINIA sin
desvincularse de EPM, por instrucción del alcalde Quintero Calle se montó un
proceso de selección para el nombramiento del gerente en propiedad.
El proceso de
selección fue adelantado por la firma caza talentos ARISTOS y el nombramiento,
que recayó en el señor Javier Lastra Fuscaldo, lo hizo la junta directiva de
AFINIA, compuesta en su totalidad por actuales vicepresidentes de EPM.
El
nombramiento del señor Lastra Fuscaldo ha sido cuestionado por estar
inhabilitado de por vida para ejercer cargos de elección popular, en virtud de
un fallo del Consejo de Estado ratificado por la Corte Constitucional.
Adicionalmente, algunos abogados consultados consideran que, en virtud de los
dispuesto en la ley 489 de 1998 y el decreto 128 de 1976, la inhabilidad del señor Lastra
Fuscaldo se extiende al cargo de gerente general de empresas industriales y
comerciales del estado, como es el caso de AFINIA.
Es bueno recordar que, en noviembre de 2018, el señor Lastra
Fuscaldo fue retirado de su cargo de gerente interventor de Electricaribe por
la Superintendente de Servicios Públicos Domiciliarios, sin que mediara
explicación alguna. La salida de Ruiz Arroyave y la llegada de Lastra Fuscaldo
fueron decisiones muy decepcionantes para directivos y profesionales de AFINIA
consultados que prefieren guardar su anonimato.
La junta directiva de AFINIA, en su reunión de septiembre,
aprobó, a solicitud del gerente Lastra, el nombramiento, como asesores de la
gerencia de los señores Henry García González y Juan Felipe Salazar Saldarriaga
con una remuneración de 20 millones de pesos mensuales cada uno.
Estos nombramientos son difíciles de justificar como quiera
que el gerente general de AFINIA cuenta con el apoyo de un equipo de doce
gerencias y dos direcciones, lo cual hace difícil entender un gasto de esa
magnitud en una empresa que arrastra pérdidas multimillonarias y donde la
austeridad está al orden del día. En las averiguaciones hasta ahora realizadas
no se ha podido establecer la competencia de los asesores en asuntos de
servicios públicos en general y de energía eléctrica en particular.
La recuperación del servicio eléctrico en la Costa Atlántica
requiere cuantiosas inversiones en los próximos años. En
el caso de AFINIA el total de inversiones entre 2012 y 2030 asciende a 4 billones
de pesos de 2017, el 51% en infraestructura, 23% en gestión de pérdidas y 26%
en tecnología.
A lo largo de toda la historia, la corrupción ha sido uno
fenómeno crónico en la prestación del servicio eléctrico en la Costa Atlántica.
Bajo la gerencia de Ruiz Arroyave se presentaron intentos de corrupción en la
asignación de contratos que fueron rechazados de inmediato.
La sustitución de una gerente con gran competencia técnica y
elevados valores morales por un personaje de escasos conocimientos en servicios
públicos y energía eléctrica y con antecedentes más bien oscuros plantea
inquietudes sobre lo que pueda ocurrir con la ejecución de las cuantiosas
inversiones y gastos que debe ejecutar AFINIA en los próximos años. En las
secciones siguientes se profundiza en las cuestiones esbozadas en esta
introducción.
Inicialmente, se presentan unos antecedentes del servicio
eléctrico en la Costa Atlántica, lo cual, además de dar un contexto general,
sirve para ilustrar la magnitud de los obstáculos institucionales allí enfrenta
la prestación un buen servicio eléctrico. En la sección siguiente describen los
resultados de la gestión de la economista Ruiz Arroyave en los 10 meses que
estuvo al frente de AFINIA. Posteriormente se hace una descripción del plan de
inversiones y se concluye.
2.
Antecedentes del servicio eléctrico
en la Costa Atlántica
La prestación
del servicio de electricidad en a Costa Atlántica se inició en 1909 por la Compañía
Colombiana de Electricidad, filial de la estadounidense American and
Foreing Power Company, que prestaría el servicio hasta su nacionalización
en 1962.
De la empresa
nacionalizada saldrían ocho compañías, la Corporación Eléctrica de la Costa
Atlántica (CORELCA), encargada de la generación y la transmisión y siete
empresas de distribución o electrificadoras, una por cada departamento de la
Costa Atlántica.
Las
electrificadoras departamentales y la propia CORELCA se vieron sometidas a la
más nefasta influencia de la política que afectó gravemente su desempeño y
entraron en el círculo vicioso del mal servicio, elevadas pérdidas, bajo
recaudo, ingresos insuficientes, pobre inversión y mal mantenimiento, mal
servicio, etc. Por aquella época cada uno de los caciques políticos se refería
a la de su departamento como “mi electrificadora”.
Con la
interconexión del sistema eléctrico colombiano, los problemas de las
electrificadoras de la Costa Atlántica se volvieron problemas financieros de la
Nación. En efecto, las electrificadoras se tornaron incapaces de pagar la
electricidad suministrada por las grandes generadoras: Empresa de Energía de
Bogotá (EEB), Empresas Públicas de Medellín (EPM) y, principalmente,
Interconexión eléctrica S.A. (ISA).
Como los
créditos de la Banca Multilateral (BID y BM) con los que se financiaban los
proyectos de generación estaban garantizados por la Nación, para evitar el
incumplimiento el Gobierno Nacional pagaba las deudas de las electrificadoras a
cambio de lo cual recibía acciones de las electrificadoras.
Las continuas capitalizaciones llevaron a que
el Gobierno Nacional se convirtiera en el accionista mayoritario de CORELCA y
las siete electrificadoras. Por ello, cuando, como consecuencia del
racionamiento de 1992, se desató el proceso de reforma del sector eléctrico, el
Gobierno Nacional pudo adelantar en la Costa Atlántica una ambiciosa
reestructuración que condujo a la creación de cinco empresas.
De CORELCA
surgieron GENDELCA, para generación, y TRANSELCA, para transmisión. Las
electrificadoras departamentales se agruparon en dos nuevas empresas:
Electrificadora de la Costa (ELECTROCOSTA) con Bolívar, Córdoba, Sucre y la
Empresa de Energía de Magangué y Electrificadora del Caribe (ELECTRICARIBE) con
Atlántico, Cesar, Bolívar y Magdalena. Para el archipiélago de San Andrés y
Providencia se creó la San
Andrés Power & Light Company S.A. ESP.
En agosto de 1998, el Gobierno Nacional vendió el 65% de
ELECTROCOSTA Y ELECTRICARIBE a un consorcio integrado por Houston Industries
Inc. y Electricidad de Caracas S.A. C. A. Dos años después el consorcio vendió
su participación a la Unión Fenosa, empresa española muy reconocida en la
actividad de distribución. En 2007 las dos electrificadoras se fusionan, con
ELECTRICARIBE como absorbente y ELECTROCOSTA como absorbida. En febrero de 2009
se produce en España un importante negocio que tiene consecuencias en Colombia:
la empresa Gas Natural compra a la Unión Fenosa y se convierte de esta forma en
propietaria de ELECTRICARIBE.
La Unión Fenosa lidió con los problemas históricos del
servicio de energía en la Costa Atlántica el bajo recaudo y las pérdidas negras
sin llegar nunca a superarlos. Realmente su enfoque más bien consistió en
buscar más y más subsidios del Gobierno Nacional sin enfrentar radicalmente los
problemas mencionados característicos de sus mercados. Con la llegada de Gas
Natural las cosas empeoraron pues la gente que asumió el mando de la
ELECTRICARIBE no tenía ni el conocimiento ni el interés por la actividad de
distribución de sus antecesores.
Entre 2010 y 2015, la Superintendencia de Servicios Públicos
realizó cuatro o cinco evaluaciones integrales del desempeño de ELECTRICARIBE y
acordó con sus administradores tres o cuatro planes de desempeño que no dieron
ningún resultado. El servicio continuó deteriorándose y la situación tocó fondo
en 2016 cuando ELECTRICARIBE dejó de pagar la energía al sistema
interconectado, las perdidas llegaron al 35% y sus clientes padecían un
promedio de 120 horas anuales de interrupción del servicio. El promedio
nacional de pérdidas es 14% y son 38 las horas de interrupción del servicio.
En noviembre de 2016 la Superintendencia de Servicios
Públicos Domiciliarios tomó posesión de ELECTRICARIBE con fines de
administración, pero en marzo de 2017 se cambió por fines de liquidación.
Durante el gobierno de Santos no fue posible encontrar operadores interesados
en hacerse cargo del mercado. El gobierno de Duque logró conseguir operadores
después de tramitar cambios legislativos para permitir que el gobierno asumiera
los pasivos y para darle a los mercados de la Costa Atlántica un tratamiento
regulatorio especial que le facilitara la gestión a los nuevos operadores.
El mercado de 2,7 millones de usuarios, que representa el 23%
de la demanda nacional de energía, se dividió en dos segmentos, uno conformado
por los departamentos de Bolívar, Córdoba, Sucre, Cesar y 11 municipios del sur
del Magdalena, al que se dio el nombre de Caribe Mar, y el otro con Atlántico,
La Guajira y el resto del Magdalena, denominado Caribe Sol.
La subasta y adjudicación de los dos mercados se realizó en el
20 marzo de 2020. Solo se presentaron dos proponentes, EPM para Caribe Mar, y
el Consorcio Energía de la Costa, integrado por Latin America Corp y la Empresa
de Energía de Pereira, para Caribe Sol.
Caribe Mar, el mercado que le fue adjudicado a EPM, contaba,
en 2019, con poco más de un millón de usuarios urbanos y unos 400 mil rurales,
con una demanda cercana a los 7 mil gigavatios hora años, distribuidos en los
departamentos de Córdoba (26%), Sucre (14%), Bolívar (39%), Cesar (18%) y sur
de Magdalena (3%).
El 30 de marzo se suscribe el contrato de compraventa entre
EPM y Electricaribe para adquirir el negocio de Caribe Mar. El 20 de abril se
constituye la empresa Caribe Mar con los activos, obligaciones, derechos, etc.
asociados a la prestación del servicio en los departamentos correspondientes.
El 25 de septiembre la Electricaribe transfiere a AFINIA los activos y
obligaciones del Caribe Mar. El primero de octubre EPM adquiere a
AFINIA, el 85% directamente y el 15% por intermedio de su filial EPM Latam S.A.
En esa misma fecha AFINIA inicia operaciones.
3.
La gestión de la economista Ruiz
Arroyave
Históricamente,
la prestación del servicio eléctrico en la Costa Atlántica ha estado afectada
por dos fenómenos profundamente arraigados: i) la injerencia política en las
empresas y ii) la llamada cultura del no-pago.
A esto se une el hecho de que los costos de prestación del servicio son
más elevados que en el resto del país, por la importancia del componente
térmico y los mayores costos de mantenimiento de la red a causa de la
salinidad, y que el consumo promedio de las familias es más elevado, por mayor
uso del aire acondicionado y los ventiladores. Esto da como resultado facturas
promedio más elevadas que las de familias de similar condición en otros lugares
del País. También la industria y el comercio asumen costos más elevados del
servicio eléctrico.
Gráfica 1
La situación
típica del servicio eléctrico en la Costa Atlántica es el llamado “equilibrio
de bajo nivel”. Las pérdidas negras y la cartera morosa se traducen en bajos
ingresos, inversión insuficiente y precariedad en los mantenimientos. De ahí se
sigue la baja calidad del servicio con interrupciones frecuentes y duraderas.
La resistencia al pago se acrecienta y se traduce en mayores pérdidas negras y
más cartera morosa todo lo cual conduce a menores ingresos, menor inversión y
mal mantenimiento.
Para mantener
el servicio la empresa se hace cada vez más dependiente de los subsidios y
transferencias gubernamentales. En la época de las electrificadoras eran
transferencias forzosas la Nación se veía obligada a realizar para atender los
pagos por la energía suministrada. Durante el período de control de la Unión
Fenosa, Electricaribe dependió para completar sus ingresos de cuantiosas
transferencias de la Nación en la forma de subsidios a los usuarios y de
inversiones realizadas con cargo a los fondos del sector eléctrico.
Para romper
el círculo vicioso del equilibrio de bajo nivel es necesario una recuperación
rápida y sustancial de la calidad del servicio para elevar la voluntad de pago
de los consumidores y aumentar así los ingresos. La mejora en la calidad del
servicio – disminución de la frecuencia y duración de las interrupciones y
mejora en la atención de los usuarios – legitima las acciones contra el robo de
energía.
En informe
presentado a la Junta Directiva de EPM en julio, que le mereció reconocimiento
por su gestión, la economista Ruiz Arroyave dio cuenta de las actividades
adelantadas para recuperar el servicio, reducir las pérdidas y mejorar los
ingresos. A título informativo se destaca lo siguiente:
·
Identificación e intervención de 886
puntos de red vulnerables al robo de energía.
·
Intervención de 185 circuitos con
mejoras y adecuaciones e instalación de 10 nuevos.
·
Podas técnicas en 8.468 kilómetros.
·
Lavado contra la salinidad de 71.272
estructuras
·
Renovación de 1.114 transformadores
de distribución.
·
Inversiones por más 256.000 millones
que beneficiaron a 800.000 clientes.
·
Ampliación de 7 subestaciones y
construcción de una nueva.
·
Aumento de 15% en cortes por no pago.
·
Más de 11 mil clientes normalizados.
Estas
acciones de tradujeron en una reducción de 20% en la duración de las
interrupciones y disminución del 15% en el tiempo de atención de daños. Aumentó
la cobrabilidad por menores pérdidas negras y reducción de la cartera morosa.
La empresa
también empezó a recuperar la confianza del mercado, obteniendo importante
participación en las convocatorias para la contratación a largo plazo del
suministro eléctrico reduciendo la exposición a bolsa.
Gráfica 2
La gráfica 2
muestra de manera elocuente el resultado financiero de la gestión de la
economista Ruiz Arroyave. Caribe Mar perdía más de 47 mil millones promedio mes
hasta octubre de 2020. En los últimos tres meses de ese año la pérdida se
redujo a menos de 35 mil millones y entre enero y septiembre de 2021 fue de
poco más de 4 mil millones.
La
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios presentó la siguiente
evaluación del primer trimestre de 2021:
“Afinia
presenta un cumplimiento de metas del 94%. La obras e inversiones realizadas
por la empresa entre enero y marzo de 2021 mejoraron la prestación del servicio
a más de 800.000 usuarios en cuatro departamentos. En sus primeros seis meses
de operaciones Afinia invirtió $ 142.488 millones en los cuatro departamentos
donde opera”
Ante esos
resultados, la pregunta que surge evidentemente es por qué a la economista Ruiz
Arroyave no se le permitió continuar en el cargo, a pesar de que ese era su
querer y contaba con el apoyo de los empleados de la empresa. Adicionalmente,
el retiro de Ruiz Arroyave va en contravía de lo dispuesto en la ley 142 de
1994 que, en su artículo 27.5, señala que
“…las
autoridades de las entidades territoriales (…) garantizarán a las empresas
oficiales de servicios públicos, el ejercicio de la autonomía administrativa y la
continuidad en la gestión gerencial que demuestre eficacia y eficiencia. No
podrán anteponer a tal continuidad, intereses ajenos a los de la buena
prestación del servicio”.
4.
Lo que está en juego
A magnitud de
lo que está en juego en AFINIA es bien significativa. El total de inversiones entre 2012 y
2030 asciende a 4 billones de pesos de 2017, el 51% en infraestructura, 23% en
gestión de pérdidas y 26% en tecnología.
Gráfica 3
El plan de
inversiones en la red comprende 1882 proyectos divididos en cuatro categorías:
expansión, reposición, calidad y reducción de pérdidas.
Tabla 1
Las
inversiones se distribuyen en proporción similar a la distribución geográfica
del mercado.
Tabla 2
5.
Conclusión
El retiro de
la economista Ruiz Arroyave y el nombramiento en su reemplazo del señor Lastra Fuscaldo
es algo extremamente sospechoso. La llegada de los asesores hace más
preocupante la situación de AFINIA. Sin duda alguna hay un grave riesgo de
corrupción en la ejecución del plan de inversiones.
LGVA
Enero de
2022/mayo de 2024.
